Michael Steinbeis zum 70. Geburtstag
Ein Gespräch mit ihm über 46 Unternehmerjahre

 

46 Jahre als Unternehmer tätig und noch immer bestimmt vom Pulsschlag des Entrepreneurs: Michael Steinbeis (70), ehemaliger Aufsichtsrat der Steinbeis Holding, im Gespräch über Erfolge, Niederlagen und Zukunftsmärkte. Das Interview führte Hans Rüdiger Bruchmann, Personalleiter der Steinbeis Papier GmbH.

Auf wie viele Jahre als aktiver Unternehmer schauen Sie zurück?


Auf 46 Jahre!
Ich war eigentlich vom ersten Tag meines Eintritts in die Familienfirma am 2. Mai 1963 an unternehmerisch tätig.

Was haben Sie da gemacht?


Die Papiermaschine 2 in Bruckmühl hatte gerade ihr Kern-Programm – Autofilterpapiere – verloren, weil dafür eine neue Schrägsieb-Maschine in Weidach gebaut worden war. Dadurch bekam ich eine Versuchsmaschine, auf der ich alle möglichen Produkte zu entwickeln begann. Die PM 2 war für den Start der Firma Gessner im Jahr 1956 in Belgien gekauft worden. Sie war nur 180 cm breit und fast 100 Jahre alt, aber dafür sehr vielseitig.

Welche Produkte waren das z. B.?


Ich hatte vorher vier Monate im Entwicklungslabor der Firma Hollingsworth & Vose südlich von Boston hospitiert und dort vor allem mit Latex-Imprägnierungen gearbeitet – für non-wovens, Lederersatz in der Schuhindustrie, Schleifmittel und vieles andere. Das hat mich fasziniert.
Wir hatten in der Spitze auf der PM 2 fünfzehn verschiedene Entwicklungsprojekte laufen – Vulkanfiberersatz für Schleifscheiben, Deckbrandsohlen für Schuhe, Lampenschirmkarton, Tücher für die Aufbahrung von Leichen, Luftbefeuchtungskarton, abziehbare Tapeten usw. usw.

Wie waren Sie auf eine solche Inkubator-Rolle vorbereitet?


Ich hatte zwei Jahre Banklehre, ein Jahr Volontariat in einer Druckpapierfabrik – überwiegend Schichtarbeit - und zwei weitere Volontariate in einer Papiergroßhandlung und zum Schluss eben in der amerikanischen Spezialpapierfabrik.

Sie haben nicht studiert?


Mein Vater hatte auch nicht studiert und hielt das Studium für einen Unternehmer für überflüssig.

Und Sie sind ihm da einfach gefolgt?


Ich hatte zu meiner Ausbildung keine ausgeprägten Meinungen und Wünsche.
Ich wollte aber immer Unternehmer werden und die Unternehmer-Rolle war geprägt von meinem Vater.

Was waren da die hervorstechenden Merkmale?


Mein Vater war mit mir viel im Gebirge – zum Skifahren und Klettern.
Und da war „Schneid“ das wichtigste – einen steilen Skihang im Schuss runterfahren, auch wenn es in einem fürchterlichen Sturz endete.
Das habe ich ein bisschen aufs Geschäft übertragen. Systematische Vorbereitung war nie meine Stärke.

Wie haben Sie es dann geschafft, als Unternehmer bis heute zu überleben?


Ich habe einige Flops überstanden. Der Einsatz war eben jedes Mal überschaubar. Wenn man es oft und lang genug versucht, kommt schon mal ein Erfolg daher.
Die Versuchsserie in meiner Anfangszeit habe ich allerdings mit einem ziemlich großen Flop „gekrönt“. Das war ein auf der Papiermaschine produzierter Bodenbelag – eine Mischung aus Zellstoff, Latex und Kork als Träger für PVC-Beschichtungen. Der Hauptgrund für den Misserfolg war, dass PVC-Böden Ende der sechziger Jahre von Textilböden abgelöst wurden. Der Verlust aus dem Projekt war mehr als eine Million DM, für das Unternehmen damals ein sehr großer Betrag. Aber mein Vater hat das ohne mit der Wimper zu zucken geschluckt und mich zu weiteren Anläufen ermutigt.

Wann kam Ihr erster Erfolg?


Das war 1968. Zusammen mit der US-Firma 3M haben wir einen gekreppten Klebebandträger entwickelt. Das Papier war durch gleichzeitig hohe Dehnung und glatte Oberfläche charakterisiert – eine Kombination, die für Abdeckbänder (masking tapes) beim Malen oder Lackieren von Autos gefragt war.
Wir wurden ein wichtiger Lieferant für 3M. Ich war mehrmals im Jahr in St. Paul, Minnesota im Zentrallabor. Wir haben als zweites Produkt für die 3M einen Schleifmittelträger entwickelt, der auch vor allem in der Autoindustrie eingesetzt wurde.

Auf welchen Faktoren beruhten diese Erfolge?


Wir waren ein Team, das sich voll auf den Kunden 3M und seine Kunden – vor allem die Autoindustrie – eingestellt hat. Wir haben neue Messverfahren entwickelt, um die Wünsche der Kunden an das Produkt zu verstehen und neue Produktionsverfahren, um sie umzusetzen.
Den Hauptverdienst am Erfolg hatten zwei Techniker, Gerd Mehne und Karlheinz Paa, beide ohne Studium, aber mit großem Einfühlungsvermögen in Verfahrens- Abläufe und ihren Einfluss auf das Produkt. Vor allem aber hatten wir Glück. Wir hatten mit unseren Projekten Wachstumsmärkte erreicht, die klein genug blieben, um nicht in den Focus von internationalen Konzernen zu geraten.

Wie hat sich dieser Erfolg niedergeschlagen?


Wir haben Gewinn gemacht. Das mussten auch die Finanzleute in der Zentralverwaltung anerkennen, die meinen Projekten eher kritisch gegenüberstanden – und dann sind wir gewachsen.
Das Werk Bruckmühl mit gut hundert Mitarbeitern lebt noch heute nach vierzig Jahren von diesen Entwicklungen. Beim Krepppapier für Abdeckbänder ist Gessner seit vielen Jahren Weltmarktführer. Das ist mit einigen zig-Millionen Umsatz ein überschaubarer Markt – eine Nische.

Was hat Sie veranlasst, die Spezialpapiere und die Firma Gessner zu verlassen? Ist es Ihnen dort zu eng geworden?


Ich hatte großen Spaß an kleinen, technisch orientierten Nischen.
Mitte der siebziger Jahre waren wir auf der Suche nach Akquisitionen in diesem Bereich. Kämmerer in Osnabrück, eine damals berühmte Spezialpapierfabrik, die vor allem Papiere für die Elektroindustrie produzierte, gehörte zur AEG und stand zum Verkauf. Die hätte ich gerne gekauft.
Mein Vater war aber schon auf die Übernahme der Peter Temming AG in Glückstadt fixiert, dem letzten deutschen Wettbewerber in seinem Stamm-Geschäftsfeld „farbige holzhaltige Druckpapiere“. Temming mit einem breit diversifizierten Programm von verschiedenen Druckpapieren und einer Lintersbleicherei war mit 600 Mitarbeitern ein großer Brocken. Die Fabrik war alt und unübersichtlich und entsprechend schwierig zu führen.

Wurden Sie dorthin abgeordnet?


Ich habe mich freiwillig gemeldet. Es war deutlich zu sehen, dass das „Abenteuer Glückstadt“ über Wohl und Wehe der ganzen Gruppe entscheiden würde. Glückstadt hat mich dann die nächsten zwanzig Jahre nicht mehr losgelassen.

Haben Sie dort auch gelebt?


Wir sind für zwei Jahre nach Hamburg gezogen. Aber ich war in meiner Freizeit zu sehr auf das alpine Gebirge fixiert, um auf Dauer dorthin zu ziehen. Die meiste Zeit bin ich gependelt – weder für die Familie noch für die Fabrik eine ideale Lösung.

Sie waren ja seit 1981 Geschäftsführer der Steinbeis Holding. Warum haben Sie die Aufgaben in Glückstadt nicht an die dortige Geschäftsführung delegiert?


Die Sanierung der Papierfabrik in Glückstadt gelang mit einer Produktidee meines Vaters, die er zusammen mit meinem Vetter Bernhard dort in Gang brachte: graphische Recyclingpapiere. Die Technik des Deinkens von Altpapier wurde Ende der siebziger Jahre von Haindl beim Zeitungsdruckpapier eingeführt. Fast gleichzeitig hat mein Vetter Bernhard, Darmstädter Papieringenieur, den Deinking-Prozess in Glückstadt eingerichtet, um Formatpapiere für den Akzidenzdruck zu fertigen.

Und was war Ihre Rolle dabei?


Diese Papiere wurden mit ökologischen Argumenten vermarktet. Der Kunde musste emotional angesprochen werden. Marketing war und ist nicht die Stärke der technisch orientierten Papiermacher. Die Steinbeis-Gruppe hatte eine Markenartikel-Tochter – die Zweckform Büroprodukte, die hier Kompetenz beisteuern konnte. Meine Aufgabe war es, die Kooperation zwischen den beiden Schwesterfirmen zu moderieren. Da die Kulturen der Partner sehr verschieden waren, war das nicht einfach.

Wie erfolgreich war diese Zusammenarbeit?


Wir haben einen neuen Markt gemacht – gegen den erbitterten Widerstand der übrigen Druckpapier-Industrie, die sich nicht in die umweltfeindliche Ecke stellen lassen wollte.
Das Werk Glückstadt und dann auch das Werk Gemmrigheim wurden auf dieser Basis erweitert und umgebaut. Das Programm wurde auf Büropapiere focussiert. Ende der achtziger Jahre waren Steinbeis/Zweckform-Recyclingpapiere die Erfolgsstory der Branche.

Heute ist Zweckform nicht mehr in der Steinbeis- Gruppe. Was hat diese Zusammenarbeit beendet?


1991 geriet die deutsche Wirtschaft in eine Krise. Das Thema Umweltschutz wurde in der öffentlichen Wahrnehmung vom ersten Platz weit nach hinten gedrängt. An erster Stelle stand damals die Arbeitslosigkeit.
Das Markenartikel-Instrumentarium der Zweckform lief zunehmend ins Leere. Die Kosten - vor allem der teuere Außendienst – waren nicht mehr gerechtfertigt.
Nach einer für die ganze Firmengruppe bedrohlichen Krise haben Franz Wintererund sein Sanierungsteam den langjährigen Umbau des Werks Glückstadt in eine moderne Fabrik zum Abschluss gebracht. Mit einem wirkungsvollen und kostengünstigen Marketingkonzept hat er eine neue Wachstumsperiode eingeleitet – unterstützt durch eine wieder zunehmende Priorität des Themas Umweltschutz in der Gesellschaft.

War das der Grund, warum Zweckform verkauft wurde?


Ende der Neunziger-Jahre waren wir überzeugt, dass der Erfolg der Zukunft in der Internationalisierung und Globalisierung liegt.
Wir sahen keine Chance die Marke Zweckform über den deutschsprachigen Bereich hinaus erfolgreich zu machen. Deshalb wurde die Zweckform Büro-Produkte an den globalen Marktführer Avery verkauft.

Und warum haben Sie die anderen Töchter – Linters, Gessner und Steinbeis Packaging – verkauft?


Eigentlich aus demselben Grund! Wir wollten globalisieren oder, wenn das unrealistisch war, an globale Wettbewerber verkaufen.
Die Lintersfabrik in Glückstadt hatte wegen der Dollarkurs-Entwicklung auch nach dem Verkauf an Buckeye auf Dauer keine Chance.
Gessner hat bewiesen, dass das Unternehmen auch ohne Fabriken außerhalb Deutschlands gut existieren kann. Nachträglich gesehen wäre der Verkauf nicht nötig gewesen.
Steinbeis Packaging, die frühere Zweckform Etikettiertechnik, wollten wir zunächst in eigener Regie internationalisieren. Das ging vor allem aus Management-Gründen schief. Die Einbettung in das global höchst erfolgreich operierende kanadische Unternehmen CCL hat sich danach sehr bewährt.

Jetzt besteht die Steinbeis Gruppe also nur mehr aus der Fabrik in Glückstadt?


Fast zwanzig Jahre nach Scheer musste jetzt auch das Werk Gemmrigheim geschlossen werden – eigentlich aus denselben Gründen: die Nische „Farbige Papiere“ schrumpft und verschwindet, für Commodities sind die Papiermaschinen zu klein. Wir mussten unsere Mittel auf einen Standort konzentrieren, damit der überlebt – Glückstadt.
Mit dem Werk Glückstadt fühlen wir uns sehr wohl. Es hat die richtige Größe für unsere Nische Recyclingpapiere. Es ist straff durchrationalisiert, so dass wir im Vergleich mit sehr viel größeren Fabriken wettbewerbsfähig sind. Wir kennen den Markt und waren bisher immer in der Lage, seinen Wünschen zu folgen. Wir haben als regionaler Spieler die Chance unsere Marktanteile zu steigern und dem Schrumpfungsprozess der gesamten Branche zu entgehen.
Glückstadt ist sicher heute eines der rentabelsten Werke in der europäischen Druckpapier-Branche.

Wollen Sie sich auf diese defensive Position beschränken


Wir suchen neue Wachstums-Märkte und glauben, sie – ergänzend zum stofflichen Recycling – in erneuerbaren Energien und in der Kombination der beiden Bereiche gefunden zu haben. Das neue Kraftwerk in Glückstadt ist ein erster Schritt in diesem Konzept.

Welche Rolle wird die Familie Steinbeis dabei spielen?


Die Familie ist in der Diskussion darüber. Ich vertrete die Meinung, dass die Familie sich darauf beschränken sollte, im Aufsichtsrat vertreten zu sein und von dort aus zu wirken. Für die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen professionellen Managern und Aufsichtsräten, die vielleicht Freiberufler sind, vielleicht auch Hausfrauen bzw. –Männer, muss eine Kultur entwickelt werden, die beide Seiten auf Augenhöhe hält. Darin sehe ich die wichtigste Aufgabe der nächsten Jahre.

Wenn Sie auf 46 Jahre Unternehmertum zurückblicken, was bereuen Sie und worauf sind Sie stolz?


Ich bereue etwas, dass wir die Firma Gessner verkauft haben. Die hätte sehr gut auch der Ausgangspunkt für einen Neuanfang sein können. Ich fürchte allerdings, dass wir dann eine Spezialpapierfabrik in USA oder Fernost gekauft hätten, mit der wir möglicherweise in große Schwierigkeiten gekommen wären.
Stolz bin ich darauf, dass das Unternehmen als Familienunternehmen fortbesteht, dass es die eigenen, hausgemachten Probleme überlebt hat und dass es in einer stürmischen Umwelt standgehalten hat. Die Amerikaner nennen jemanden, der nach Erfolgen und Misserfolgen immer wieder etwas Neues anfängt, einen „serial entrepreneur“. Diesen Titel möchte ich für mich beanspruchen.


Das Gespräch führte Hans-Rüdiger Bruchmann aus Glückstadt.